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　　一是战略执行力。

　　前 IBM 公司 CEO 郭士纳也指出:执行是把战略转化为计划，并对结果进行测量。生产厂商必须明确新产品营销的目标与愿景，明确阶段性目标，规划出实施步骤与方法，并最终落实到经销商那里。即生产厂商的市场战略不是完全依靠企业自身来实现的，还与经销商的努力与支持分不开。

　　但在实际过程中，常常会出现战略执行“偏轨”，主要动因有三个:渠道战略越位、渠道战略错位与渠道战略缺位。渠道战略越位是指生产厂商在制定市场战略时超越经销商现有能力或执行市场战略时手伸得过长导致对渠道力量强制性过强；渠道战略错位是指市场战略的制定脱离经销商实际，缺乏针对性、实效性和现实性；渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的目标、方法和步骤，经销商执行起来更是缺乏统一操作规范，使经销商有“放之四海而皆准”的感觉。生产厂商若想与经销商统一市场战略，并实现战略目标，最好的办法就是与经销商形成战略协同，促使经销商有效执行市场战略，这是提升战略执行力的根本。

　　二是理念执行力。

　　经销商不仅要做产品营销，还要做品牌营销，经销商要遵循品牌理念。新产品品牌在不同的区域市场上，要有一个统一的形象。生产厂商除了建立企业形象识别系统（CIS）外，往往会形成品牌形象管理系统（BIS）。为此，生产厂商要建立品牌标准、建立品牌传播策略、建立品牌管理机制等。

　　诸如电子行业的三星，为了建立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，总公司成立三星委员会来协调并监督三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱。

　　三是模式执行力。

　　虽然新产品的营销模式成熟起来需要一个过程，但是很多企业还是为新产品进行了周密的营销模式设计。对于经销商来说，营销模式可以理解为其在区域市场上操作新产品营销的方式方法与赢利手段。实践证明，那些成功的企业都有着科学而成熟的营销模式，而不是把新产品交给经销商之后，山高皇帝远，你愿意怎么卖就怎么卖。