什么是价值？用经济学术语来说，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。衡量一个企业的价值，就是看这个企业能不能长期有效增长。所以，某种意义上来说，企业经营管理是一个价值创造、价值评价、价值分配的循环往复的过程。

　　企业的经营机制，说到底是一种利益的驱动机制。价值分配和价值评价的前提条件是价值创造，价值创造线性影响价值分配，价值分配得合理又反过来正向激励价值创造。

　　从亚当•斯密《国富论》中的“看不见的手”，我们知道，员工工作主要为了追求个人价值，这是人性。企业价值循环的设计，必须尊重人性本身。激励员工为公司创造价值，同时实现个人价值。

　　企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值是人力资源管理最关键、也是最困难的任务。

　　价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题:公正和公平，这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了很大程度的一致

　　企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的很大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析 企业组织变革的发生。按照这一原理，环境对系统有两种输入:资源和压力；系统对环境有两种输出:功能和污染。

　　环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和 自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。

　　当环境发生变化时，企业就需要相应地变

　　组织变革相关示意图

　　革组织模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。

　　领导力”的本义是突破边界。如何突破企业发展边界，如何突破人（包括自己）的边界，这是老板和经理人必须面对的问题。

　　管理大师德鲁克认为，领导力就是“能够把个人愿景提升到更高的境界，把个人绩效提升到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制”。其实领导力更多的是指精神层面的东西。

　　成都博华将领导力总结为“三高”——高境界、高绩效和高杠杆。其中，高境界主要指远见、心态和利益处理；高绩效主要指效果、效率和可持续；高杠杆主要是指投入小产出大。