因为要不断地变化库存，ZARA的运输流程更将“快”字演绎到极致。所有产品只要出□到欧洲以外的地方，全部坐飞机。“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的。”ZARA的一位高级经理说，且这一衡量标准是“天”、不是“周”，所以，这不难解释为什么ZARA不像它的同行一样选择劳动力成本最低的亚洲进行生产。在速度的要求下，欧洲与亚洲每小时的工资差别变得不那么重要。今天，ZARA的生产重心50%以上仍放在西班牙总部附近，其他欧盟国家、土耳其和北非占两成，在亚洲的生产不到三成。

　　经济全球化过程中，大多数企业家抛弃了垂直整合模式。ＺＡＲＡ背道而驰，它坚持从采购、设计，到生产、物流、销售，都要自己来。它力争九成以上店面都直营，只有少数市场或文化隔阂太大的市场，才交由代理商。一切只为“快”。

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　　ZARA为了追求快速效率，所有的远程运输都是飞机空运，而不用货船；但是为了兼顾合理平价的销售价格与质量保障，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，所以ZARA的市场营销费用仍然只占总成本的0.3%-0.4%，然而其他品牌大约占3%-4%。虽然花费了高昂的运输物流成本去追求快，ZARA的毛利率和净利率仍然和其他品牌不相上下，这样的姿态和做法，也避免企业为了确保利润率而冒险去节省材料和工艺成本。因此，ZARA达到了快时尚品牌罕见的目标—— ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天；店铺每周会向总部下单两次以补充产品；存货周转率比其他品牌高3-4倍 ；平均每季只有15%左右的衣服需要打折出清，大部分品牌则为50%左右；全球顾客平均一年去ZARA 17次，而其他品牌只有4次。

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　　Zara将她的设计方式称之为“三位一体”——这“三位”分别是“设计师”、“市场专家”以及“进货专家”。三者一起来确定设计款式。

　　这种设计模式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息，然后由设计师根据这些收集到的信息进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图。 第二步是设计师和“市场专家”以及“进货专家”组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“Zara风格”，同时对设计方案进行完善和细化。

　　第三步是“商务团队”根据信息库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。

　　这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作。据了解，Zara的一款产品从设计直至运送到商店货架，平均只需花10到15天的时间,与时装界6到9个月的平均标准形成了强烈反差。