近日，顺丰速运发布“顺丰冷运”品牌，提出为生鲜行业客户提供冷运仓储、冷运干线、冷运宅配、生鲜食品销售、供应链金融等一站式解决方案。顺丰此举是将生鲜行业纳入其供应链体系中，进一步渗透进了生鲜网购领域，在此之前，B2C平台“顺丰优选”和O2O门店“嘿客便利店”都已落子布局，顺丰的电商版图也变得愈加清晰。

　　在一条产业链中，自上而下的扩张和从下往上的扩张，都属常态，而且就理论而言，前者的势能更大。顺丰逆向切入电商市场，实际上是从“最后一公里”的强感知入手，借投入生鲜品类的难度来划出区隔，并借由生鲜渗透整个食品网购市场。

　　不妨先来看看美国的生鲜电商市场。美国早期生鲜电商所经历过的问题，也许会让中国目前的生鲜电商玩家重新体验一遍。硅谷史上最大的一笔泡沫投资案，就发生在已经成为历史的美国老牌生鲜电商WebVan身上:WebVan的目标，是让任何食品都能够在30分钟内送货上门，在VC的疯狂注资下，WebVan放弃盈利，靠自身承受力吸纳消化每单10美元至15美元的额外成本将商品送货上门，并在大城市广建运输中心，最终在上市两年后宣告破产。

　　简而言之，生鲜类商品的难处在于运输，而普通电商企业是难以支撑冷链成本的，根据中国物流与采购联合会冷冻物流专业委员会公布的数据，中国果蔬、肉类、水产品进入冷链系统的比重只有5%、15%、23%，反观欧美、日本等发达国家，农产品进入冷链流通达到95%以上。另一个数字是，在中国，即使生鲜商品进入了冷链流通，其损耗(腐坏)率也多在15%以上，每年仅果蔬一类，损耗金额就达1000亿元以上。

　　顺丰的优势，在于它的运输资源大多数都可以平移过来重复利用，包括快递单据上的二维码推广、数万名快递收派员的人肉推销、对现有仓储空间的冷藏化改造等，唯一的大额投入就是冷链系统，因此顺丰优选的“逆生长”模式，相对其它生鲜食品电商而言挑战性要低不少。

　　顺丰将自己的电商架构分为了三个层级，其一是销售服务，“顺丰优选”和“嘿客便利店”分别占据线上和线下，主做流量和用户;其二是仓储服务，此处的核心资产是分布于全国的10座B2C冷库，属于相当沉重的一面，但这也是电商企业殊途同归的一个被动选择;其三，才是顺丰最为擅长配送服务，其双温冷藏车现已能够承担冰淇淋的跨城市运输，依靠这种品类，顺丰才真正做到它的差异化。

　　然而，顶层设计越是宏伟，执行压力越是沉重，按照顺丰的理想，其“冷链干线”能够满足用户跨省的多批次、小批量冷运物流需求，这显然不是说当用户下单了一斤苹果后，顺丰就立刻为他安排专车派送，而是顺丰在销售这端需要有足够规模的即时订单储备，可以凑足发往一个地区的商品集群，实现运输成本的分摊。

　　简而言之，将自己的冷链系统有偿出租给其他电商平台、集体消化生鲜订单，或许也是顺丰迫于压力而必须选择的“开放”策略。顺丰的这局棋，同样可以拉拢其他生鲜电商一起，将整个冷链产业给支撑起来，寻找共赢的落点。

　　另一方面，光有冷链远远不够，顺丰将会遇到真正的考验，在于它有没有持续性的卖货能力，顺丰优选的作用相当重要，尤其是在它的生鲜配送能力已经覆盖全国54个城市的情况下，扩建品类、增加SKU、用户培育等，都是值得加码的投入。目前，顺丰优选最大的亮点，就在于它依托顺丰的“冷运”服务，使用了“一段式全程冷链”模式进行生鲜商品宅配。该模式区别于业内常用的“第三方冷链干线运输+常温落地配的二段式冷链”，既能有效保鲜，又能快速复制,顺丰优选也成为国内自营生鲜配送范围最广的电商平台。而且针对它的目标客户——他们被定义为“注重生活质量和生活品质的用户”——顺丰优选也设定了高端化体验的接触手段，欲从其他电商平台争夺用户的忠诚度。

　　生鲜市场的重复购买率很高，它真正庞大的用户族群，来自主妇阶层的家庭消费，消费红利(交易规模100%的年度增长)的网络正在徐徐张开，除了顺丰之外，乐视、联想甚至连东方航空等看似与电商行业距离遥远的企业，纷纷都在抢着进来，但是，需求旺盛的背后，仍然难以掩盖冷链基础建设的薄弱，在食品安全本就不堪一击的环境之下，愿意为冷链基础建设买单的电商玩家，还是太少。‍