企业实施精益六西格玛关键点

　　精益和六西格玛是以价值驱动为理念，共同点对客户、流程、团队的合作。同时也存在互补的不同之处，那么如何对二者的结合效果进行延展、巩固?在具体实施的时候，又有哪些关键要素呢?

　　1.实施精益六西格玛的目的

　　我们的老师曾教导我们，对于任何事物的研究都必须从其本源出发。这也正印证了我精益西格玛思想的5个WHY?思想，我们为什一么实施精益六西格玛?是减少浪费和提高质量?那么减少浪费和提高质量又是为了什么?等等一直追问下去，最终得出结论:是为了提高顾客的满意度，捉高企业盈利能力。所以我们实施的精益西格玛不单单是表而上减少浪费和提高产品质量，我们应该更深入的研究企业的战略方向，确保其与企业的战略相一致，避免产生项目实施的结果流于形式或“为了六西格玛，所以六西格玛”的后果。但管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。

　　2.企业最高领导的参与和支持

　　杰克.韦尔奇认为，这些精益西格玛的实施不是自下而上的项目，首席执行官必须为之负责，与其他重大变革一样，企业最高领导的积极参与和全力的支持对精益六西格玛的实施至关重要。企业最高领导可以明确实施精益六西格玛的必要性和合理性，提出愿景，根据企业发展战略及财务成果等确定所选项目的优先级，调动所需的资源，建立相适应的考核体系和奖惩制度，成为积极的推动者，并给全体管理者和员工强烈的信号—这次是认真的。但高层对项目实施的指挥中也应注意几个问题，没有把精益西格玛项目与企业的战略相结合，准备不充分，授权不充分或过度授权，关注不够，执行力度不够，注重结果而忽视流程能力的提高。

　　3.项目的正确选择和评估

　　我们称“做正确的事情”，在很多企业实施精益西格玛失败的案例中，项目选择和确定的方法选择不当、审核和评估体系不完整，占了较大的比例。精益六西格玛项目的选择不是盲目的，而是基于价值的矩阵选择有利于实现战略和取得预期效果的项目。因此，采用一种科学的评估方法，使得难以量化的定性问题能够转化成定量分析，再经过模糊变换后对其作出综合评判是非常有必要的。精益六西格玛项目选择方法的现状在策划阶段时，一般选择的原则有3M原则，即选择有意义的、可管理的、可测量的项目。项目的选择既要考虑必要性，更要考虑成功的可行性，并且在一定时间内可以完成改善。本论文采用的是矩阵方法进行项目筛选。选择方法相对比较简单，主观性也比较强，有时在多人评价时，结论难下。对于复杂的项目在综合考虑相关因素时，应依据多个相关联指标进行综合评价，常用的综合评价方法是层次分析法(AHP)和矩阵法相结合。

　　4.选择合适人员

　　那么实施精益西格玛过程中什么才是最关键的呢?人。是的。任何项目中人都是最重要的。则选人是精益六西格玛、成功推行至关重要的要素。在选人时要舍得花时间和精力，从初选到筛选，GB和BB，再到最终确定的每个环节都需要仔细把关。

　　选对项目我们叫它“做正确的事情”，才算把精益六西格玛的“靶子”树立起来。正确的事情还要靠合适的人来完成和实现，选对合适的人就是我们要思考的主要问题。

　　选人时一定要依据所选项目把合适的人纳入团队，在有些企业推行时，就有个别项目组把不合适的人纳入做黑、绿带种子来培养，到头来培养了个一知半解，也不能很好的帮助企业解决实际问题。福耀玻璃曾经有个经验教训，人力资源部总监，通过每个月的员工工资分析表发现，生产一线员工每月的工资发放总额波动变化很大，经确认是培训员工和正式差异比较明显，就倡导发起了“在非关键工序采用培训员工”这一项目。后经评价确立为精益六西格玛项目，并提出该项目的项目组长由人力资源部总监担任。经过三个阶段的运行，发觉项目组长在制造运营质量管理业务不熟悉，不能很好地指导和带动项目，致使项目组内成员也失去了信心，这时总经办便提出更换项目组长。从这件事看出，项目组长的人选一开始就要选好，要避免中途易人。

　　项目组长选好后就要考虑组建项目团队，精益六西格玛项目是依赖于团队的力量来实现的。团队成员一般由倡导者、黑带或绿带、流程专家、流程所有者、黄带等五类人员构成，通常控制在10人以内。其中，项目发起，应多在领导岗位，有一定的资源调配和管理协调能力;黑带或绿带多为项目组长，黑带项目内有绿带支持;流程专家是指对项目所涉及的技术(或业务)非常了解的人;流程所有者是指项目问题涉及的根源(或流程区域)的管理责任人;黄带通常是一些相关的支持成员。

　　只有认真把握好选项、选人和团队组建的每个环节，选出合适的项目课题和黑、绿带成员，精益六西格玛项目成功推行才大有希望。

　　5.建立相关的激励和学习机制

　　实施精益六西格玛的另一个重要事情是开展有效的培训，并寓学于做，争取让更多领导和员工参与进来，获得企业最高层、时间和金钱的支持，一旦团队成员或整个集体看到一种快速与可持续发展的改进结果出现后，他们将成为精益六西格玛的支持者。在福耀玻璃，激励的机制很诱人，项目实施后的效益3%，奖励项目实施团队。年终的时候，集团对各事业部评出在管理上，设备上，技术上，材料上最优项目，由董事长主持的表彰大会并形成制度。

　　6.组合创新主要事项

　　明确了企业的创新愿景。大多数企业投资的创新项目，涉及程度各种的风险和回报。

　　从财务投资的角度看，公司的目标应该是构建一个整体回报率最高，同时与公司的风险偏低相一致的创新组合。导师创造的的一个工具叫“技术投入与回报数学模型”，首先，它为管理者提供了一个框架，去审视企业内正在开展的所有创新项目;其次，它为管理者提供了一种方式，去讨论公司创新组合应该做什么样的决策去实现公司总体愿景。