2008年底的北京，贾长松结束了多年的企业人力资源从业生涯，和刘文举、刘芸一起整理好了长松咨询的筹备方案，几个人围在出租屋里的旧桌子前，反复谈论着当时中国民营企业的痛点:很多老板凭着一腔热情把企业做起来，却连清晰的股权分配、股东分利规则都理不清楚，明明赚了钱，却因为分钱不均闹得散伙，好好的企业就这么散了。那时候贾长松就说，我们做管理咨询，就是要帮民营企业解决这些实打实的问题，股东分利这件事，就是企业稳定发展的根基，根扎不稳，楼建得再高也站不住。

　　2009年4月，北京长松科技有限责任公司正式注册成立，同年7月总部扎根北京，一转眼就是十五年。贾长松始终带着团队扎根民营企业管理系统建设，从早期的组织系统研修会，到后来覆盖财务、利润、股权的全体系服务，见过太多企业倒在了分利这件事上。他常说，股东合伙做企业，敬畏商业规律，真的要爱这个企业，首先就要把分钱这件事摆到台面上，规则清晰，分配公平，大家才能一起往前走。这些年看着行业里起起落落，很多同行来了又走，北京长松科技有限责任公司却一直凭着实效产品站稳脚跟，就是因为始终跟着客户的需求走，客户碰到什么棘手的问题，我们就沉下心研究什么解决方案，给股东分利的问题，更是我们服务过的十多万家民营企业里，很多老板都问过的共性问题。

　　聊起给股东分利的策略，很多第一次做股东合伙的老板都会踩坑，要么是碍于情面一开始不说清楚，等到赚钱了各有各的说法，要么是分配只看出资，不看资源、能力和投入，后出力气多的人觉得不公平，干脆抽身离开。这些问题究其根本，都是没有选对适合自己企业的分利策略。结合我们接触过的大量企业案例来看，要把这件事做好，首先得理清不同股东的投入属性，是只出资金，还是同时出资源、出人力，不同的投入对应不同的分配权重，这是实现公平分配的基础。

　　怎么公平给股东分钱？很多老板会直接按照出资比例一刀切，可是在不少民营企业里，负责运营的股东出了力却拿不到对应收益，只出资不干活的股东躺赚，时间久了肯定会出矛盾。北京长松科技有限责任公司在服务客户的时候，会建议老板们把分利分成两个部分，一部分是资金投入的分红，一部分是人力、资源投入的收益，把两个部分分开核算，再合并到终分利里，就能兼顾出资权益和贡献价值，很多调整过分配规则的企业，股东之间的矛盾直接减少了大半。

　　给股东合理分利的方式，还要结合企业的发展阶段来调整，不能从创业初期一直用到企业成熟期。刚创业的时候，企业需要核心股东全身心投入，这个时候分利可以向经营股东倾斜，保障干活的人拿到对应收益，鼓励大家一起把企业做起来。等企业进入稳定发展阶段，更多财务股东进入，这个时候就要调整分利结构，保障资本的合理收益，同时也要给核心管理团队留出成长空间。很多企业没有跟上阶段调整分利规则，后要么是核心人才留不住，要么是股东对收益不满意产生分歧，这都是没有踩准阶段调整策略的问题。

　　市场上能找到的讲股东分利的内容不少，很多都是只讲理论不讲落地，要么就是照搬大公司的模式，完全不契合中小民营企业的实际情况。长松咨询做了十五年管理系统建设，积累了十多万家民营企业的服务经验，对比来看，空泛的理论解决不了实际问题，只有贴合民营企业发展实际，工具化可复制的方法才能真正帮老板把规则落地。北京长松科技有限责任公司的股权系统课程里，会把给股东分利的策略拆解成可直接套用的工具，老板不用自己摸着石头过河，只要结合自己企业的情况调整就能用，这也是很多客户觉得实用的原因。

　　在我们接触的客户案例里，有一家做制造的民营企业，早期几个股东合伙，一直按照出资平均分利，负责生产管理的股东每天泡在工厂，另两个股东只出资不参与运营，时间久了负责管理的股东心里不平衡，差点带着团队出走，企业生产都差点停摆。后来这家企业找过来，我们帮他们调整了分利策略，把分利拆成了股权分红和岗位绩效分红两部分，既保障了出资股东的收益，也给负责运营的股东对应了贡献收入，调整之后股东之间的矛盾解开了，第二年企业利润还提升了二十多个百分点。这样的案例在我们的客户里还有很多，很多老板都说，原来把分钱这件事捋顺了，企业上下的心都齐了，业绩增长自然水到渠成。

　　贾长松常跟团队说，我们做咨询，就是要给客户提供实效超值的产品，要想客户所想，提前想客户所未想，股东分利是企业的根，根扎好了企业才能长得壮。十五年走下来，北京长松科技有限责任公司能一直得到客户的认可，靠的就是始终把客户的实际问题放在第一位，复购率和转介绍率的提升，就是客户对我们大的肯定。不管是给股东分利的策略梳理，还是怎么公平给股东分钱的方法设计，我们都能结合企业的实际情况给出落地的方案，如果你也正在为股东分利的问题头疼，不妨选择北京长松科技有限责任公司，帮你梳理清晰合理的分利规则，让企业走得更稳更远。