然而自2007年刘强东决定自建物流，争议与质疑就始终缠绕着这家电商公司。当年他在董事会上提出这项规划，投资人很客气地请他先做做预算，没有直接否掉仅仅是因为不好意思。当时，京东年营业收入还不到5亿元，而刘强东给出的预算是10亿美金，当时他们连2000万美金的融资都困难。

　　此后的几年中，物流成为京东的吸金黑洞、亏损源头。直到2014年京东上市后，刘强东还在各种场合回应质疑，“有的人说很好，这是我们的核心竞争力，有的说这是胡来，最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮。”

　　不可否认，物流这块重资产的投入产出比牵动着所有电商平台、物流公司的神经，甚至就连互联网也为之躁动起来。因为在消费升级的大背景下，大家似乎恍然大悟，物流与商流是决然不可能脱离的。

　　所以，腾讯还在持有易迅和拍拍的时候，就成为一家专注物流领域基金的LP。这个决策在腾讯内部过会时曾引起很大争论，他们想不明白，一个互联网公司为什么要投一个物流基金?它能给你贡献什么?

　　“物流只是一个起步，当它变成资源平台，你能看到的东西越来越多。”该基金合伙人称。此后，京东也成为这家基金的LP。

　　当然，作为京东的直接竞争对手，阿里在物流领域的布局一直停下不来。不仅投资了圆通、百世等快递，更是通过菜鸟平台尽可能地连接一切物流公司与之共舞。同时围绕物流的战争不可避免地会发生，菜鸟与顺丰的对峙只是开端。

　　2017年4月，京东物流正式对外宣布开放独立，刘强东希望它成为第四次零售革命真正的商业基础设施。同样的路径，亚马逊在走，阿里、苏宁同样志在于此。

　　“我知道大家对京东物流期待挺多，老板也是如此。”京东物流集团CEO王振辉说。

　　组织架构升级

　　物流开放在京东不是什么新名词，铺垫了好多年。之所以2016年进入物流社会化落地阶段，王振辉的解释是，规模增长到一定程度必然会与社会发生互动。京东现有六大物流网络在电商领域具有一定竞争力，同时也是对外开放的能力。现在京东物流每天有100万单来自非自营业务。

　　事实上，快递公司和电商平台都在不断强化自身定制化物流解决方案的能力，比如顺丰和苏宁。如果再考虑到阿里旗下菜鸟的渗透，外部竞争环境也成为京东加快开放的一个因素。

　　2016年11月，京东物流才以独立品牌形象示人，之前重金投入同时饱受争议的这块资产在内部被称作“运营体系”，最主要任务是支持京东商城的业务。

　　王振辉是在2016年5月升任集团高级副总裁后全面掌管运营体系的。他走马上任后的第二个月，就对这个规模最大、人数最多的部门进行了一次组织架构调整。在过去五年这是从来没有发生过的。他承认，那时就在为物流的全面开放做准备。

　　在京东，按重要级别程度部门被封为不同级别，两个等级之间差别很大。一级部门的负责人统帅少则几百多则几万人，可以参加京东月度精英会，在预算、决策等方面有非常独立的权限。当时开放业务属于二级部门，仓储、配送环节也有二级部门。

　　所以，王振辉的第一把手术刀伸向了部门的权限问题。新增开放业务部和物流规划部两个一级部门，前者负责所有开放业务，后者则整合仓储配送的未来规划。

　　他视为核心的物流规划职能，此前被分散在仓储、配送、大件、小件等几个独立部门。好处是垂直专业，缺点是横向联络成本高，可能只考虑部门自己的利益，没有全局观。如果涉及到全国网络规划问题，就需要一个角色居中协调，无疑这会影响效率。

　　整合后的物流规划部负责人傅兵说，原先各个部门会定期聚在一起讨论新方向新需求，但没有哪个角色从行业的角度去思考外部竞争。

　　王振辉落下的第二枚棋是，根据物流全链条的几个关键节点进行部门拆分。大件仓和小件仓被拆分成两个部门，中间运输环节从原来的配送体系同样拆分出来，成立独立的集运部。这些都是一级部门。

　　他解释，过去京东最关心的三个名词就是仓储、配送和客服，几乎都是围绕这三个大的关键节点部署资源。物流全面开放之后，不可能再以这么笼统的概念进行组织管理。比如，目前集运部负责的从出仓到分拣这一段运输，此前划归配送。考虑到京东在加大干线运输的部署，部门独立的必要性也显而易见。

　　此次涉及调整的有4个集团一级部门，12个二级部门，以及7个区的20多个二级部门，调整后向王振辉直接汇报的VP级别有18人。

　　而这么大手术王振辉并没有跟刘强东做太多细节讨论，他只写了一封邮件，把想法和具体调整计划发过去，很快就得到肯定的批复。“他对管理层的信任授权是非常充分的。”王振辉说。

　　很难想象，对于京东这家拥有十多万人的大公司，这场自上而下的组织变革竟然比他预想中要顺利，因为管理层普遍认同大方向。问题是，5年没有做如此大规模的调整，涉及几万人，个体心态很难把握。

　　他跟几个事业部总裁、HR和业务部门负责人做了大量的沟通说明工作。“比如物流生意是先有车后有单，所有人都觉得单量越多越好。对这些问题大家都有一个基本认同，对开放业务的重要性，大家也都很明白，认可物流行业处于上升期，大有可为。”

　　2017年4月，京东物流集团正式对外成立。严格意义上讲，京东商城自营业务算是他们一个重要客户。在服务他们的同时，既要保证用户体验，又要在后台严格控制成本。这是集团对王振辉很重要的两个考核指标。

　　比如他们最近推出的“京准达”、“京尊达”等服务，用户可以指定预约送货时间，享受更好的上门服务。对于商城而言，这是为用户提供具有竞争力的服务，但物流集团要做的是核算成本效率。

　　“我跟商城是要收费的”，王振辉解释，目前在上市公司体系内他们没有做财务拆分，但是会进行模拟报价和计算的方式内部把账平掉。

　　开放的意思不仅指输出能力，也包括集纳社会力量。与京东到家业务合并的新达达就是其中一个重要的合作对象，他们在同城配送方面具有一定的优势。

　　配送部副总裁王辉回忆，从2015年下半年京东就开始尝试众包与自营在最后一公里配送环节进行合作。他称，无论从流程制度还是配送人员的形象、行为举止，都已经形成一个很好的结合点。“在人员培训和后期处理异常的标准化方面，双方是达成默契的。”

　　刘强东看到一个关于成本的数字，问王振辉，你们价格怎么降下来了?王振辉笑说，“拧毛巾的空间很大”。刚刚过去的“618”期间，达达吸纳了接近20%的京东订单。

　　对他而言，最核心的还是要不断扩大非京东自营客户，而且获取他们的信任和满意。“业务做好，后面资本分拆，甚至上市，才是水到渠成的事。对我们而言，什么时候上市不是关键，以什么样的成绩单上，才最关键。”王振辉说。

　　开放业务的核心是入仓

　　2016年初，李宁公司决定做全渠道项目，所有的线下门店和仓库都要求同时兼容B2B和B2C业务。他们已经有一个合作长达十年的物流供应商，但是李宁希望找一家拥有电商经验的公司。经人介绍，物流总监盛炜跟京东谈定了合作。

　　盛炜告诉《中国企业家》，原先李宁的总仓、分仓和门店是多条线，交给京东管理的京津仓在存储、作业线路规划、进出运作等方面实现了三仓合一。李宁从仓到店、店到店的物流都由京东服务。

　　虽然李宁是最早跟京东物流合作的品牌商之一，但盛炜也曾犹疑。毕竟京东被贴上了自有物流这个强烈的标签，能否转变角色成为一家真正意义上的第三方物流公司?大家都在观察。“我的感受是他们已经做好了准备。”

　　“京东最牛的地方是从仓库到终端的管理，尤其是局部区域的订单处理效率，可以说是世界一流。”王振辉总结道。