32、项目决策阶段策划的基本内容:项目环境和条件的调查与分析、项目定义和项目目标论证（项目规模、组成、功能和标准的定义、确定项目建设的目的、宗旨和指导思想、项目总投资规划和论证、建设周期规划和论证。）、组织策划（决策期工作流程、任务分工、组织结构、管理职能分工、实施期组织总体方案、项目编码体系分析）、管理策划、合同策划、经济策划（项目建设成本分析、项目效益分析、融资方案、编制资金需求量计划）、技术策划（技术方案和关键技术）。33、项目实施阶段策划的主要任务:（确定如何组织该项目的开发或建设）。34、项目实施阶段策划的内容中项目目标的分析和再论证内容:编制项目投资总体规划、进度目标的分解和论证、项目功能分解等。35、项目实施的组织规划:建立编码体系。36、在国际上业主方项目管理的方式:1）业主方自行管理、2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主项目管理的任务、3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员能共同进行项目管理，业主方从事i项目干礼的人员你在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。37、设计任务的委托模式:业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位为配合设计；2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。38、建设项目工程总承包主要有以下两种方式:1）设计-施工总承包2）设计采购施工总承包（EPC）。39、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，达到为项目建设增值的目的。40、建设项目工程总承包基本工作程序:业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要（项目定义。。。）、建设项目（工程总承包方）编制项目设计建议书和报价文件、设计评审、合同洽谈，包括确定合同价。41、建设项目工程总承包方的工作程序:项目启动（任命项目经理、组建项目部）、项目初始阶段（进行项目策划、编制项目计划、确定项目控制基准）、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同收尾（办理决算手续、清理各种债权债务）、项目管理收尾（办理项目资料归档、进行项目总结、对项目部人员进行考核评价、解散项目部）。42、施工总承包特点:1）以施工图设计未投标报价基础，投标人地投标报价较有依据；开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；可能引发索赔。建设周期会较长。43、施工总承包管理特点:不需要等待于施工图完成后再进行招标，有利于提前开工，缩短建设周期；分包工程符合质量控制他人控制原则。对质量控制有利；分包合同由分包单位与总承包管理单位签订，或业主与分包单位直接签订但分包人选择和合同签订经施工总承包管理单位认可；对分包单位的付款通过施工承包管理单位支付，也可由业主直接支付，但需经过施工总承包管理单位认可；对分包单位的管理和服务，总承包管理单位既要负责对现场施工的总体管理的协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务；分包合同价对业主是透明的；整个建设项目的合同总额的确定较有依据。44、物资采购模式:1）业主方自行采购2）与承包商约定某些物资为指导供应商3）承包商采购。45、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，设计项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制。46、项目管理规范应包括:1）项目管理规划大纲2）项目管理实施规划。47、项目的目标分析和论证、项目管理的组织属于项目管理规划的内容。48、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划属于项目管理规划大纲的内容。49、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划属于项目管理实施规划的内容。50、项目管理实施规划由项目经理组织编制。51、可行性研究报告、找白哦文件及有关合同文件属于项目管理规划大纲的编制依据。52、明确项目目标-确定项目管理组织模式、结构和职责、明确项目管理内容、编制项目目标计划和资源计划是项目管理规划大纲的程序。