改善员工绩效的方法有非常多，如:师带徒、轮岗等，而最常用的即为企业员工培训。因为弥补差异时，首先要做的是让大家认知到差异，而达成认知的最有效方法之一即为企业员工培训。所以，几乎各企业都在做培训，且大家都运用培训结果的四级评估，即:第一级评估为反应性评估(凭员工的感觉来评估培训效果);第二级为知识性评估(通过测评手段，了解员工是否学会了);第三级为行为性评估(从工作中看员工是否会应用了);第四级是结果性评估(培训的效果是否真正达到了节约成本或提升收入)。

　　但现实中，很难做到后两级评估。因为在做需求分析时就没有明确到底应该评估到哪一层，以及到底需要什么样的配套措施以便推进。于是，出现了这样的现象，大多数企业都在做一级评估，即反应层评估，评估后发现分数很高，以为达成了培训效果，但现实中又发现并没有真正达成工作效果的提升。企业中的管理者自然开始大呼，培训无用!

　　真的如此吗?为何西方发达国家会把企业员工培训作为一个非常关键的员工发展助推器，而我们却没有达成这样的目标?难道是业务领导及老板要求得高吗?仔细想想，其实不然，核心问题在于，我们没有真正找到企业员工培训的需求，即绩效差异。

　　如何寻找绩效差异？举个例子，A企业有一名员工，从事总裁秘书等相关工作，其核心职责是帮助总裁安排日常行程，参与会议并负责会议纪要，传送需总裁签批的文件，接待客人等。年度考核后，发现该员工的工作中，完成不好的是会议纪要!于是，总裁提出，需要送该员工去参加写作类的培训。

　　很多人认为:企业员工培训进行完，一切就结束了，事实上并非如此。员工接受完培训后，企业需要对其进行一个考核，即了解其是否掌握了所学的知识。但这还不够，接下来要让员工进行实际操作，即现场撰写会议纪要，以测试其是否真正掌握了学习的内容。那么，如果确实掌握了，是不是就结束了?还没有，因为会不代表一定会应用到工作中。如果该员工回到工作岗位上去，没有领导的督促、支持，以及明确要求，也往往又会回到老路上去。因为人都不愿意变化，打破习惯会让人感到痛苦。所以要想真正的改善行为，需要外力(如:管理者、周边人员、培训部等)的干预，只有这样才能够真正达成绩效的改善。

　　绩效改善是一个持续往复的循环，大到一个组织，小到一个个体，没有谁是完美的，无论做行业对标、企业对标、标准对标，无外乎都是为了寻找差异，寻找改变。但没有一种方法可以让企业或个人彻底改善。

　　同理，员工的绩效改进不可能通过一场企业员工培训或某一个干预措施就能够达到完美境地。更多的是通过持续不断找到差距，持之以恒进行企业员工培训、学习，找到有效干预措施。管理者投入大量精力，才可能真正做到持续改善。