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　　公司扩大利益绑定对象范围，创新推出三级联盟体系，促进渠道各级利益协调，共同做大市场。公司创新构建三级联盟体系，第一级为国窖公司股东联盟体，开 启国窖品牌专营化，机制更灵活，资源更聚焦，组织更有效，通过大商入股方式 形成利益共同体，共同做大市场蛋糕；第二级则是从 2016 年开始进行的全国二级 联盟体的建设，进行了全国大区联盟会的统筹，为各区域之间找到共用发展之路， 实现区域内的统一及区域间的协调发展；第三级则是通过省级或城市子公司的建 设以及国窖荟的组建，将区域重点经销商和核心终端纳入到控盘分利的范围内来 促进市场的高效发展，激发基层组织积极性，为国窖 1573 渠道运营模式升级赢得 市场活力。总体而言，国窖公司将采取优胜劣汰的机制，鼓励优质股东进入体系； 通过省级或城市公司股权的开放，鼓励核心终端享受区域发展红利；通过国窖荟 的持续开放，整合核心渠道进行利益共享资源互换。

　　三级联盟体系下，费用投放更加精准有效。对于第一级品牌专营公司，费用统筹 集中用于提升国窖的品牌形象；对于第二级全国大区联盟，费用主要用于重点城 市开发与核心经销商的挖掘；对于第三级省市子公司和双国窖荟，可以针对核心 终端进行精准投放，给予相应的陈列、旅游、形象建设、私享会等福利，形成生 态合作圈，针对消费者的品鉴、赠礼等活动可以有效增强消费粘性。

　　3.1. 品牌专营替代柒泉模式，有利于大单品战略推进

　　设立品牌公司更利于公司大单品战略实施。由于各档次产品消费群体不同，市场 特点不同，对销售团队的专业性要求不同，2014 年公司推动经销商成立了特曲酒 类、窖龄酒类品牌专营公司，逐步替代原柒泉公司。品牌公司和柒泉公司都是经 销商联盟公司，股份公司未持股，但柒泉公司是以区域为划分基础，品牌重点不 突出，销售团队多品项销售，必定倾向于更容易卖、利润更高的产品，不利于公 司大单品战略；专营公司以品牌为划分基础，能够针对不同品牌设定业绩目标， 避免导致销售人员惰性化和官僚化，同时特定销售人员负责特定品牌，业务开展更具专业性。 设立品牌专营公司利于终端控制，费用管控和市场快速反应。从销售链条来看， 品牌专营公司渠道更为扁平化，只设一级经销商、团购商或终端，有利于减少层 级，更接近终端；从费用方面来看，根据专营品牌确定费用投入，有利于公司形 成有效控制，实现精细化管理；从市场适应性来看，专营公司更接近消费者，对 市场反应更加迅速；从公司管理控制来看，在吸收柒泉公司经验的基础上，公司 向专营公司派驻管理层，公司对品牌专营公司的掌控力更强。

　　3.2. 因地制宜调整渠道模式，推动渠道扁平化

　　品牌专营销售模式下，公司根据区域经销商的灵活选用三种渠道模式:（1）直营 模式即久泰模式，以成都、北京、石家庄为代表，品牌公司在当地设立直营公司 直接面对终端、团购客户或通过经销商直控终端，渠道更为扁平高效，增强了厂 家对终端的掌控力。（2）传统的经销商模式:以经销商为主导，公司仅对经销商 的宣传、促销活动予以指导，适用于在该区域市场实力较强的经销商。（3）厂商 1+1 模式:介于传统经销商与直营模式之间，厂商共同进行市场开发和消费者培育， 主要由厂家制定相关宣传促销方案与推进终端覆盖，经销商主要承担物流配送的 角色。

　　久泰模式深度绑定核心终端客户，实现控盘分利。2017 年董虎杰调任成都久泰公 司负责人，组织开展了去分销化、终端直控的“成都大会战”，国窖 1573 团队实现 了直控终端 3700 余家，实现销售额 1.45 亿，推动了国窖在成都市场的高速成长， 2018 年成都市场实现直控终端 4280家，发展国窖荟会员 1881家，会员销售占比达 到81%。此外，久泰通过混改引入核心客户，每家经销商所占股份由上一年的销量 所决定，让经销商和终端客户除了销售利润外，都能享受到做大市场的红利。公 司通过利益的深度捆绑实现了对渠道的把控，有利于国窖的销量增长和价格稳步 提升。久泰模式被推广至北京、石家庄等市场，公司将终端客户分成 A 到 5A 五个 层级，派遣专门的业务人员对终端进行分级服务。主要架构为:1 个战区经理管 4 个片区经理，1 个片区经理管若干个主管，主管下面有业务员，每个业务员服务 10 个左右的终端客户，每周都会跟终端客户有 1-2 次的深度沟通，并通过小程序跟踪 所有终端客户的进销存，库存进完后只有通过扫码销售才能得到国窖荟的积分奖 励。